To bol ťažká úloha pre zavedené automobilky, ale Saturn začínal od nuly. Práca bola monumentálne, a nasledujúce mesiace svedkami meškanie, prekračovanie nákladov, a ťažkosti pri registrácii predajcov, ktorá nútila tlačí späť výrobné dátum začiatku do leta 1990, krátko predtým, ako GM predseda Roger Smith plánovaným odchodom do dôchodku. Ročný objem bol najprv stanovený na pol milióna kusov, potom znížený na viac zvládnuteľné 240000, a celková investícia GM bola upravená na asi 3,5 mld $.
Smith predstavil rastlinu Saturn ako posledné slovo automatizované výroby, s vozy počítačom navádzané dodávať diely pre roboty, ktoré robil väčšinu montážne práce. Ale tak ako mnoho GM vodcov pred ním, Smith bol finančný manažér, nie inžinier alebo výrobné expert, a on sa naozaj pochopiť, " high-tech " alebo jej medze.
Spring Hill by sa použiť roboty pre zváranie, nanášanie lepidla a maľovanie auta, ale závod bol zďaleka tak futuristický, ako Smith predstavil. Skutočná inovácia prišla vo vzťahoch práce /managementu. Ako LeFauve poznamenal: " Ľudia budú robiť rozdiel pre Saturn "
Prvá zamestnanci sa regrutovali z iných operácií GM .. Tam boli len 3800 pracovných miest, ale viac ako 16.000 žiadateľov, všetci zrejme zaujala Saturn experimentu a chcel byť súčasťou. Uchádzači boli vyzvaní, aby Spring Hill na dvojdňové zasadnutie screening, a 90 percent z tých, ktorí prišli boli najatí.
Eventuálne Zamestnanec zoznam ukázal migrantov z 46 štátov s priemerom 13 rokov skúseností GM. Byť tak zvyknutí na staré spôsoby GM, " spoločníci " boli povinní podrobiť komplexné školenie v novej Saturn spôsobe myslenia a práce.
členovia UAW dostali 350 hodín tréningu v priemere, hoci niektoré high-skill pozície dostal dvakrát toľko. Základný plat pre všetkých pracovníkov bolo 80 percent národného priemeru GM, ale tam boli odmeny za splnenie cieľov produktivity a plán na zisku - ak Saturn otočil zisk
dohoda práce Saturnov mal málo tradičného priemyslu " .; Obchod Pravidlá " a dal zamestnanci väčšiu slovo v tom, ako to urobili svoju prácu. Pracovníci boli organizovaní do tímov zodpovedných za sledovanie kvality dielov a ich vlastnú prácu, a zamestnanec by mohol zastaviť výrobnú linku opraviť bezpečnosť a kvalitu, problémy na mieste, bežná prax v Japonsku
